We leven in een wereld waarin innovaties elkaar snel opvolgen. Zelden veranderde er zoveel in zo’n korte tijd. Het World Wide Web bestaat nog geen 30 jaar, we bellen pas 25 jaar op grote schaal mobiel, googelen amper 20 jaar, zitten nog geen 15 jaar op Facebook en spelen nauwelijks 10 jaar met ons smartphone. En al deze innovaties omarmen we met een ongekende vanzelfsprekendheid.

Ook ons gedrag en onze waarden zijn de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Waren we tot voor kort vooral carrièretijgers met een 9-tot-5 mentaliteit, en uiteraard overwerken waar nodig, vandaag de dag streven we meer en meer naar flexibiliteit in werktijden om betekenisvoller te kunnen leven. Zo proberen we wat we doen, wat we kopen en wie we zijn steeds meer in een duurzaam jasje te gieten. Duurzaam voor onszelf, voor onze omgeving en voor de aarde. Online profilering speelt hierbij een steeds belangrijkere rol in ons leven, want iedereen mag weten hoe bewust we bezig zijn.

En dus delen we onze hardlooptijden in online communities, posten we een foto van ons gezonde ontbijtje op Facebook, maken we online melding van de aankoop van biologische producten – liefst inclusief een gloedvol betoog over de duurzaamheid ervan – en laten we elkaar weten welke goede doelen we steunen.

social

Deze openheid over onszelf en over hoe we in het leven staan heeft uiteraard een enorme impact op hoe we ons tot elkaar verhouden en dus ook op de manier waarop we met elkaar samenwerken en onszelf organiseren. Wat ik signaleer – en jij waarschijnlijk ook – is dat in traditionele organisaties steeds meer frictie ontstaat doordat de oude en de nieuwe wereld met elkaar botsen. We proberen daarbij even krampachtig als tevergeefs vanuit onze oude denkpatronen oplossingen aan te dragen. Waren we maar net zo snel met het aanpassen van onszelf als met het adapteren van al die technische innovaties…

Ik zie dit gedrag eerder als symptoombestrijding dan als het creëren van duurzame oplossingen. Ik noem het bewust symptoombestrijding, omdat de vraagstukken van vandaag vaak vanuit organisatiebehoeftes – en dan met name vanuit de pijn van het veranderen – worden benaderd. Maar wat weerhoudt ons ervan om het oude los te laten? Is het de macht der gewoonte of – heel gewoon – de angst dat het pijn gaat doen?

organisaties moeten aansluiten op onze individuele behoeften in plaats van gericht te zijn op het creëren van hetzelfde type mensen in bepaalde rollen en patronen.

Het vraagt nu eenmaal veel van ons om over die pijn heen te stappen en naar duurzame oplossingen te kijken. Want duurzaam leven vergt een ego-overstijgend denkniveau waartoe we vaak pas in staat zijn als we niet meer gepreoccupeerd zijn met overleven. Maar wat als duurzaamheid nou het nieuwe overleven is? En als wie niet duurzaam is als organisatie niet zal overleven? Dat zou betekenen dat organisaties beter moeten aansluiten op onze individuele behoeften in plaats van gericht te zijn op het creëren van hetzelfde type mensen in bepaalde rollen en patronen. En dát zou veel beter passen bij onze persoonlijke behoeften.

Met dit als uitgangspunt zouden organisaties hun mensen meer ruimte moeten geven om hun talenten te ontdekken en zichzelf als individu te blijven ontwikkelen. Self-directed learning teams kunnen hiervoor een mooie oplossing zijn. In deze teams besteden professionals samen tijd aan persoonlijke ontwikkeling en aan de vraag op welke wijze ze hun talent kunnen inzetten om de organisatie te versterken. De teamleden bepalen hierbij zelf het leerdoel en creëren met een begeleider het leerpad. Door te leren in een sociale context – waarbij de opbouw vraaggestuurd is – ontstaat transformatief leren, wat resulteert in een duurzame gedragsverandering op de werkvloer.

2016-04-08 14.15.41 2 (1)

Binnen Netvlies heb ik leiderschapsprogramma’s mogen begeleiden, gebaseerd op de principes van self-directed learning. De deelnemers ontwikkelden zich vanuit hun eigen behoeften en zochten elkaar op om samen verder te komen. Het resultaat is dat ze hun omgeving meer kunnen faciliteren: ze weten hun omgeving in beweging te krijgen vanuit een inspirerende rol en zijn beter in staat andere professionals te begeleiden. Dat is te zien aan de verschillende interne projecten die deze club professionals heeft geïnitieerd. Leiderschap ontstaat hier door kansen te zien en mensen in beweging te zetten om de organisatie te optimaliseren.

Het mooiste vind ik daarbij nog wel dat ze zich deze vorm van faciliterend leiderschap zélf eigen hebben gemaakt doordat ze het doel en het bewandelde pad zelf hebben gecreëerd.